چکیده کتاب بزرگ شدن اثر ورن هارنیش

Scaling Up ebook

این پست را به اشتراک بگذارید :)

اشتراک گذاری در facebook
اشتراک گذاری در linkedin
اشتراک گذاری در twitter
اشتراک گذاری در pinterest
اشتراک گذاری در telegram
اشتراک گذاری در whatsapp
اشتراک گذاری در email
زمان مطالعه: 11 دقیقه

نکات کلیدی کتاب Scaling Up اثر ورن هارنیش

Scaling Up ebook

• فقط 4 درصد شرکت های آمریکایی بیش از 1 میلیون دلار درآمد دارند.
• تعداد محدودی از این 4 درصد به “غزال” تبدیل می شوند؛ یعنی همان شرکت های سریع الرشدی که تقریبا همه رشد شغلی و نوآوری ملت ها را بر عهده دارند.
• غزال ها بر بهبود “افراد، استراتژی، اجرا و نقدینگی” تمرکز می کنند.
• این بحث را با مهم ترین مورد یعنی نقدینگی آغاز می کنیم. برای ایجاد تغییر و توسعه پایدار از “اصول راکفلر” استفاده کنید.
• یک هدف دشوار 10 تا 25 ساله و چند هدف 90 روز، برای خود مشخص کنید تا همزمان که در حال تلاش برای رسیدن به اهداف بلندمدت هستید، به آنها هم دست پیدا کنید. مطمئن شوید که همه اهداف شرکت را می‌‌دانند و برای دستیابی به آنها تلاش می کنند.
• افراد را با دقت استخدام کنید و مدیران بزرگ را به کار گیرید. مدیران خوب باعث بهره وری کارمندان می شوند.
• مسئولیت دستیابی به هر هدف باید به یک شخص خاص سپرده شود.
• هر هدف با یکی از ارزش های شرکت همسو است. همه کارمندان باید ارزش های شرکت را بشناسند و آنها را به کار گیرند.
• بر نقدینگی و جریان پول نقد تمرکز کنید؛ زیرا حیاتی ترین عامل رشد است.
• رهبران غزال ها به کار تیم شان ارج می دهند، کارها را در مقیاس بزرگ به دیگران واگذار می کنند و برای پیش بینی و اتخاذ تصمیم های بهتر، از داده ها و اطلاعات استفاده می کنند.

آنچه در این چکیده می آموزید:

1 .چطور شرکت های متوسط و سریع الرشد که غزال نامیده می شوند با استفاده از اصول و روندهای عادی می توانند به سرعت بزرگ شوند.
2 .چطور این اصول و روندها می توانند شرکت شما را به غزالی چابک تر با رشد بیشتر تبدیل کنند.

به ندرت پیش می آید کتابی خوانندگانش را با این حجم از اصطلاحات تخصصی و سخن مشاوران گیج کند؛ اما همچنان ارزشمند باشد. این کتاب به قلم ورن هارنیش نویسنده و مربی، در میان صد کتاب برتر کسب وکار قرار می گیرد. دلیل آن اصالت یا فوق العاده بودن کتاب نیست، بلکه مطالب کاربردی و گسترده آن است. هارنیش و تیم آموزشی اش خلاصه برترین تفکر معاصر در حوزه کسب وکار، رهبری و مدیریت استعدادها را به این کتاب 200 صفحه ای درباره روش ساخت کسب وکار تبدیل کرده اند. او سازمانهای ایده آل و سریع را غزال می نامد که نام شرکت آموزشی خودش نیز هست و با خواندن متن، جدول ها، گزارش کار و تصاویر آموزنده اش، حتما او را به خاطر تبلیغ برند خودش می بخشید. آیجیتالی خواندن این کتاب الفبای ضروری را به شما پیشنهاد داده و هشدار می دهد که “شاید از خواندن این کتاب لذت نبرید، اما حتما مطالب زیادی از آن می آموزید. خواندن و هضم دیدگاه هارنیش پشتکار زیادی می خواهد؛ اما اثر بزرگی بر کارتان خواهد داشت“.

کشورهای غزال دار برتر هستند

خیلی از شرکت ها کوچک شروع می کنند و کوچک هم می مانند. اما تعداد کمی از سازمان های کوچک یعنی “موش ها” اوج می گیرند، رشد سریع دارند و به تدریج به 1 میلیون، 10 میلیون و حتی 100 میلیون دلار درآمد می رسند. بعضی آنقدر پیشرفت می کنند که به “فیل” تبدیل می شوند، یعنی بزرگترین شرکت های دنیا که فقط 1 درصد همه شرکت های جهان هستند. بین موش ها و فیل ها می توانید غزال های کمیاب را ببینید که 2 تا 3 درصد همه شرکت ها هستند و تقریبا همه ی بار ایجاد اشتغال و نوآوری ملت ها بر دوش آنها است. 96 درصد شرکت های آمریکایی شرکت های کوچکی هستند که سالانه کمتر از 1 میلیون دلار درآمد دارند. غزال ها باید برای بقا از روندهای ثابت و محکم استفاده کنند. غزال های موفق عادت های خوبی را پرورش داده و از آنها پیروی می کنند تا از شکست اجتناب کرده و توان مقابله با هر شرکت سریع الرشدی را داشته باشند. آنها بر چهار حوزه اصلی کسب وکار یعنی افراد، استراتژی، اجرا و نقدینگی تمرکز می کنند.

نقدینگی خیلی مهم است

در اکثر شرکت های در حال رشد، وقتی جریان پول نقد کاهش پیدا می کند یا متوقف می شود، دیگر هیچ چیز مهم نیست. رهبران و تیم های عالی یا استراتژی درخشان هم نمی تواند شرکتی را که مشکل نقدینگی دارد، نجات دهد. فقط پول نقد می تواند باعث رشدتان شود؛ اما رشد هم پول زیادی می خواهد. دریافتنی ها را به سرعت جمع آوری کنید، از بخش حسابداری بخواهید صورتحساب های دقیق را به موقع برای مشتریان ارسال کند و به دنبال روشی برای افزایش سودآوری باشید. برای کاهش مالیات هزینه نکنید. هیچوقت مشکلات نقدینگی را با حداکثر اعتبار خود (حداکثر مبلغی که می توان از کارت اعتباری برای خرید یا وام استفاده کرد) حل نکنید. پول نقد کافی برای 60 روز را دم دست داشته باشید تا هزینه ها را پوشش دهید و از مشکلات خلاص شوید. رای مدیریت جریان نقدینگی و پس انداز از “هفت اهرم مالی کلیدی” استفاده کنید.

چکیده کتاب کسب و کار یک سطل سوراخ است اثر هاوارد.ام. شور

1 .قیمت ها را افزایش دهید.
2 .تعداد بیشتری از محصول را با همان قیمت قبلی بفروشید.
3 .برای مواد اولیه کمتر هزینه کنید.
4 .هزینه های اجرایی را کاهش دهید.
5 .مبالغ معوقه را زودتر دریافت کنید.
6 .ذخیره و موجودی محصول را کاهش دهید.
7 .پرداخت به دیگران را به تعویق اندازید.

برای دوبرابر کردن جریان نقدینگی از “قدرت یک” استفاده کنید. برای استفاده از این تکنیک باید باید تغییر 1 روزه یا 1 درصدی را در هر یک از هفت اهرم اِعمال کنید. مثال 1 درصد بیشتر بفروشید یا پرداخت ها را 1 روز به تاخیر بیندازید و غیره.

افراد مهم هستند

افراد مناسب را در جایگاه مناسب قرار دهید، مخصوصا اگر برای جایگاه های رهبری نیرو استخدام می کنید. استخدام و حفظ افراد برتر با جذب و حفظ مشتری (اولویت اصلی شما) رابطه مستقیم دارد. برای یافتن افراد مناسب کارت امتیازی تهیه کرده و فهرست اهداف، نتایج و قابلیت های مورد نیاز شرکت را روی آن بنویسید. داوطلبان باید با فرهنگ شرکت سازگار باشند و قابلیت های ذکرشده در کارت امتیاز شغلی را داشته باشند.

طیف وسیعی از داوطلبان (حدود 20 نفر در هر مرحله) را بررسی کنید تا بتوانید احتمال استخدام عالی را افزایش دهید. با اجرای یک پیش آزمون آنلاین تعداد داوطلبان را از 20 به 10 نفر کاهش دهید. با 10 نفر باقی مانده تلفنی مصاحبه کرده و هفت نفر را انتخاب کنید. سابقه کاری هر داوطلب را بررسی کرده و به دنبال سرنخ هایی از احتمال موفقیت شان در آینده بر اساس رفتار و عملکرد گذشته شان باشید. شاید هر مصاحبه مخصوصا برای شغل های مهم سه تا چهار ساعت طول بکشد. با این استخدام ها باید مهارت ها، تفکرات و تجربیات مختلف را گرد هم آورید. وقتی افراد مناسب را پیدا کردید، در بهبود و آموزش شان سرمایه گذاری کرده و وظایف گسترده ای را به آنها واگذار کنید. مدیران را بر اساس توانایی شان در آموزش نه بر اساس مهارت های تکنیکی انتخاب کنید.

مطمئن شوید مدیران کار خوب تیم شان را می بینید. افراد برای موفق شدن باید احساس ارزشمندی داشته باشند. مدیران باید نقاط قوت اعضای تیم شان را بدانند یعنی بدانند چه کارهایی را خوب انجام می دهند، چه کارهایی را دوست دارند و چه چیزی به آنها انرژی می بخشد. کار را بر اساس این موارد سازماندهی کنید. هر کارمندی باید چند شاخص کلیدی عملکرد داشته باشد که با اهداف بزرگتر و عمومی شرکت همسو باشد. مدیران باید با یادآوری اهداف بزرگتر، به کارمندان انگیزه ببخشند. مدیران باید کارها را واگذار کنند تا خودشان بتوانند به آموزش بپردازند، موانع سد راه کارمندان را از بین ببرند و به آینده بیندیشند.

حقوق خوبی به مدیران ارشد و کارمندان بدهید، حتی اگر مجبور به استخدام افراد کمتری باشید. مثال، َسم کلاب و کاستکو را در نظر بگیرید. اگر هر کارمند سمکلاب ساعتی 10 دلار درآمد داشته باشد، کارمند هم رده او در کاستکو ساعتی 17 دلار درآمد دارد. با این وجود، کاستکو به 6 کارمند و سم کلاب به 10 کارمند نیاز دارد و در مجموع کاستکو 8 درصد برتری دارد. بعد از یک سال این فاصله بیشتر می شود. کارمندان سم کلاب سه برابر کارمندان کاستکو شغل شان را ترک می کنند که منجر به استخدام و آموزش مجدد و پرهزینه افراد جدید می شود.

توجه به ارزش ها ارزشمند است

استراتژی روندی دائمی است. ابتدا “ارزش های اصلی” را تعیین کنید که همه افراد شرکت از آنها اطلاع دارند و برای اتخاذ تصمیمات سخت مخصوصا در مورد مشکلات اخلاقی به آنها رجوع می کنند. تعیین ارزش های اصلی شرکت زمانبر است. از اصطلاحات نخ نما مثل “صداقت” و “یکپارچگی” استفاده نکنید. عباراتی پیدا کنید که ارزش های سازمان تان را با جزئیات شرح دهد.
هدف اصلی” شرکت را تعیین کنید. دلیل وجودی سازمان تان چیست؟ به چه کسانی خدمت رسانی می کند؟ چه مشکلاتی را حل می کند؟ از افراد بپرسید که کار شرکت چیست و دلیل آن کدام است؟ این پاسخ ها را در قالب یک عبارت یا واژه کوتاه و بامعنی بگنجانید؛ مثل “شادی” که دلیل وجودی شرکت دیزنی و “نوآوری” که دلیل وجودی شرکت تری‌ام است. “قابلیت های اصلی” شرکت را ترسیم کنید که نشان می دهد سازمان شما کدام کار را بهتر انجام می دهد تا به مشتریان نفع برساند.
همه فعالیت های شرکت را به ارزش های اصلی آن گره بزنید. مثال افراد را فقط بر اساس سازگاری شان با ارزش های شرکت استخدام کنید. این ارزش ها را به کارمندان جدید معرفی کرده و تقویت کنید. به افرادی که نماد ارزش های شرکت هستند، جایزه داده و آنها را معروف کنید و پای بندی به ارزش ها را در سیستم ارزیابی عملکرد خود لحاظ کنید. برای ارتقا و تقویت ارزش های شرکت روی مدیران تان حساب کنید.

چکیده کتاب ساخت برند در 30 روز اثر سیمون میدلتون

هفت لایه ی استراتژی

یک تیم کوچک استراتژی طراحی کنید که هفته ای یک ساعت جلسه داشته باشند. در این فاصله باید درباره رقبا تحقیق کنند، با مشتریان صحبت کرده و ایده های کارمندان را جمع آوری کنند. تیم استراتژی باید رویکردی هفت مرحله ای داشته باشد:

1 .واژه‌هایی که مخصوص شما است (شناخت مشتری از برند شما)

واژه هایی که باید در بازار مختص شما باشند را پیدا کنید، مثل “ایمنی” که واژه اختصاصی ولوو است. با استفاده از برنامه ریز واژگان کلیدی ادز گوگل و با تولید محتوا (مقالات، ویدئوها، مطالعات موردی و مواردی از این دست) کلمات مخصوص خود را پیدا کرده و بخرید و با استفاده از آنها جایگاه شرکت را مشخص کنید.

2 .تعهد‌ات برند

ارزشمندترین مشتریان تان را بشناسید، یعنی همان گروه کوچکی که بخش اعظم سود شرکت تان را تامین می کنند. به خواسته های احساسی آنها به اندازه نیازهای منطقی شان توجه کنید. تعهدات برند خود را مشخص کرده و ارتقا دهید، یعنی همان ضمانت هایی که بهترین مشتریان را ترغیب می کند بیشتر با شما کار کنند.

3 .تضمین تعهد برند (خالص‌سازی کار)

کار مهم و اصلی خود را بدون حواشی مشخص کنید: این تضمینی است که به مشتریان می دهید. مثال تضمین کنید اگر مشتری ناراضی باشد کل مبلغ را به او بازمی گردانید. به این تعهد پایبند باشید. ترتیبی دهید که عدم پایبندی به این تعهد برای شرکت دردآور باشد.

4 .استراتژی یک‌جمله‌ای (کلید پولسازی)

مشتریان می خواهند همه کاری برایشان انجام دهید (بهترین قیمت، بهترین کیفیت، بهترین خدمات و …)، اما نمی توانید، پس بر یک مزیت کلیدی تمرکز کنید که به کاربران ارائه می دهید. اپل به “معماری بسته اش” افتخار می کند. آیکیا این امکان را فراهم می کند که مبلمان با بسته بندی مسطحش را خودتان سرهم کنید. آیکیا و اپل بخش کوچکی از خریداران را جذب می کنند، اما برترین های صنعت خود هستند.

5.کارهایی برای ایجادتمایز (3 تا 5 روش)

استفاده رقبا از واژه هایی شبیه ضمانت ها و پیام های برند شما، آسیبی به کسب وکارتان نمی زند، اما باید روش ارائه‌‌تان با آنها تفاوت داشته باشد.
بیلددایرکت یک شرکت سریع الرشد تولید کفپوش است که محصولاتی باکیفیت و ارزان ارائه می دهد. این شرکت برندهای غیرمعروف را می فروشد و فقط در صورت داشتن سفارش کافی و دریافت مبلغ از پیش، محصول تولید می کند. خطوط هوایی ساوثولز هم مانند سایر هواپیمایی ها، ارزان و قابل اعتماد است، اما برای کارآمدی بیشتر فقط از یک مدل هواپیما استفاده می کند و اجازه رزرو صندلی هایش را نمی دهد.

6 .عامل ایکس (مزیت 10 برابر و 100 برابر)

عامل ایکس را پیدا کنید یعنی همان کاری که می تواند شما را حداقل 10 برابر از رقبا جلو بیندازد. زنجیره خانه استیک اَوت‌بک فهمید که نرخ جابجایی مدیرانش بسیار بالا است و به طور متوسط هر 6 ماه یکبار عوض می شوند. همین موضوع مانع اصلی شرکت در افتتاح رستوران های جدید بود. این شرکت یک فرمول جریمه طراحی کرد که باعث شد مدیران ده برابر طولانی تر در شغل شان بمانند و به سومین زنجیره رستورانی بزرگ و سودآور در ایالات متحده تبدیل شد.

7 .سود به ازای هر تجربه (موتور اقتصادی) و تعیین هدف بزرگ، دشوار و شجاعانه (هدف 10 تا 25 ساله)

یک هدف بزرگ، دشوار و شجاعانه انتخاب کنید که با استراتژی مرتبط باشد. بر این اساس یک ماتریس سود هم تعیین کنید. هدف شرکت بالن قرمز این است که خریداران را متقاعد کند به تجربه ها بیش از اشیا ارزش دهند. این شرکت متخصص بالن سواری است و در سال 2005 هدفی برای خود تعیین کرد که تا سال 2015 دو میلیون تجربه پرواز با بالن بفروشد. ماتریس اصلی آنها کسب سود به ازای هر تجربه است.

اجرا مهم است: “اصول راکفلر”

برای موفق شدن باید تمرکز کنید. هدف اصلی، هدف بلندمدت و بزرگ، ماتریس های مهمی که شما را به آن هدف می رسانند و عوامل متمایزکننده ای که شما را برجسته می کند را به یاد داشته باشید. 10 اصل مهمی که جان.دی.راکفلر بیش از یک قرن پیش ارائه داد را به کار گیرید. این اصول هنوز هم در شرکت ها استفاده می شوند.

اولین اصل راکفلر هماهنگ کردن رهبران با یکدیگر است. آنها را هر هفته دور هم جمع کنید. مطمئن شوید که در قالب گروه از مطالب جدید آگاه می شوند و در بحث های جدی و آزاد شرکت می کنند. با پیدا کردن ماتریس مهمی که شرکت تان را به سمت اهداف 90 روزه هدایت می کند، بر دومین اصل راکفلر تمرکز کنید. قطعه مهمی که با پیدا کردنش همه چیز به حرکت می افتد،چیست؟ آیا معرفی مشتریان جدید توسط مشتریان فعلی یا کاهش ضایعات است؟ آن را بیابید و از همه بخواهید بر آن تمرکز کنند.

چکیده کتاب سیستم‌سازی اثر سام کارپنتر

سومین اصل راکفلر این است که اعضای تیم باید مرتب با هم ملاقات کنند. در حالت ایده آل، هر روز یک گردهمایی 15 دقیقه ای راس ساعت مشخص ترتیب دهید و هفته ای یک ساعت و ماهی نصف روز جلسه داشته باشید. اعضای تیم باید هر سال چند روز دورهمی خارج از شرکت داشته باشند. داشتن جلسات تیمی نیروی ذهنی همه افراد را یکپارچه می کند و فشار اجرایی بر همه اعضای تیم یکسان خواهد بود. همچنین همه فرصت پیدا می کنند اطلاعات یکسانی را همزمان و به روش مشابه بشنوند.
تیم ها را کوچک و مرتبط با مشتریان نگه دارید. تعیین وظیفه هر نفر چهارمین اصل راکفلر است. وظایف هر سطح مدیریتی مثل فروش، بازاریابی، عملیات، مراقبت از مشتریان و غیره را مشخص کنید. نام فرد یا افرادی که مسئولیت انجام آن را دارند را مقابل آن وظیفه بنویسید. روبه روی هر گروه فقط نام یک نفر را بنویسید و نام هر نفر فقط می تواند در دو گروه بیاید نه بیشتر. شاخص های کلیدی عملکرد را مشخص کنید. در هر گروه عنوان ها را از کارها جدا کنید و شاخص های کلیدی عملکرد قابل ارزیابی را انتخاب کنید. هر گروه باید یک شخص مسئول داشته باشد، کسی که مطمئن باشید می تواند به شاخص های کلیدی عملکرد مورد توافق دست یابد. پروژه ها و روندهای هر گروه را مشخص کنید. برای هر گروه وظایف و شاخص های کلیدی عملکرد تعیین کنید. برای حذف گام های بیهوده در روندها از روش های ساده استفاده کنید. وقتی که مسئولیت ها و شاخص ها کلیدی عملکرد هر گروه را مشخص کردید، چک‌لیست‌هایی تهیه کنید تا مرجع افراد باشد، به اجرا سرعت بخشد و از بروز اشتباه جلوگیری کند.
پنجمین اصل راکفلر جمع آوری اطلاعات از کارمندان است. رهبران باید هر هفته با یکی از افراد تیم ملاقات کنند تا ببینند شرکت باید چه کارهایی را شروع کند، چه کارهایی را متوقف کند و به چه کارهایی ادامه دهد. برای بهبود درآمد، کاهش هزینه ها یا ساده تر کردن روندها، نظر افراد را بپرسید. ششمین اصل راکفلر این است که رهبران باید اطلاعاتی هم از مشتریان جمع کنند. هر هفته حداقل یکبار با مصرف کننده نهایی محصول یا خدمت تان گفتگو کنید. از برنامه ها و اولویت هایش بپرسید و ببینید چه نظری درباره رقبایتان دارد. همچنین از فروشندگان خود مخصوصا برای شناخت “هوش بازار” استفاده کنید. کسب اطلاعات بازار از کارمندان، فروشندگان، مشتریان و سایر ذینفعان، به شما قدرت پیش بینی می دهد که یک وظیفه مهم در رهبری است.
برای ارزیابی میزان مشارکت خریداران از ان.پی.اس یا “شاخص خالص تروج کنندگان” استفاده کنید. ان.پی. اس می پرسد: مشتریان چقدر محصولات و خدمات شما را دوست دارند؟ کار کردن با شما چقدر ساده است؟ و چقدر راحت شما را به دیگران معرفی می کنند؟ هفتمین اصل راکفلر این است که یک هدف مشترک در سازمان ایجاد کنید. بر اساس اصل هشتم راکفلر باید مطمئن شوید که همه کارمندان تعریف درستی از کارهای سازمان دارند. نهمین اصل راکفلر از افراد می خواهد که برنامه های سه ماهه ای برای خود تعیین کنند که با اهداف کلی شرکت همسو باشد. اصل دهم راکفلر می گوید ماتریس های مهم را در مکان های پرتردد و قابل دید نصب کنید تا همه هر روز بتوانند موفقیت شرکت را ببینند.

بزرگ شدن زمان‌بر است

هر مرحله از رشد، اولویت های مختلفی دارد. وقتی شرکتی تاسیس می کنید، جذب مشتری و کسب درآمد اولویت های اول هستند. وقتی کار خود را از 1 میلیون به 10 میلیون دلار گسترش می دهید، نگران جریان نقدینگی هستید، زیرا گسترش ده برابری هزینه زیادی دارد.
اگر کسب وکارتان به بیش از 10 میلیون دلار گسترش یافت، رقبای بیشتری خواهید داشت و هزینه های درونی شرکت هم به نسبت درآمد افزایش می یابد. سپس، سودتان به حدی می رسد که بتوانید با تکنولوژی و روندهای پیشرفته زمینه رشد آینده را فراهم کنید. وقتی درآمدتان به 50 میلیون دلار و بیشتر رسید، باید بیشتر بر پایداری و ثبات تمرکز کنید تا همیشه جریان سود ثابت و قابل اتکا داشته باشید. وقتی از اصول و ابزار بزرگ شدن استفاده می کنید، منتظر معجزه نباشید. سفری که از ابتدای راه تا استاد شدن در کار طی می کنید، حدود 5 سال طول می کشد.

 

 

اشتراگ گذاری فراموش نشه؛ به دوستم کمک کن :)

اشتراک گذاری در facebook
اشتراک گذاری در twitter
اشتراک گذاری در linkedin
اشتراک گذاری در email
اشتراک گذاری در pinterest
اشتراک گذاری در whatsapp
اشتراک گذاری در telegram
تیم آیجیتالی

تیم آیجیتالی

با افتخار تمام تلاش‌مان را می کنیم دنیا را جای بهتری برای زندگی کنیم. در 3 زمینه موفقیت، کسب‌وکار و دیجیتال‌مارکتینگ مقالاتی جامع و ارزنده تقدیم‌تان می کنیم.

آخرین مقالات آیجیتالی

با عضویت در خبرنامه آیجیتالی هر هفته یک ایمیل مفید در زمینه‌های موفقیت، کسب‌وکار و دیجیتال مارکتینگ دریافت کنید.

پرسش و پاسخ؛ حتما جواب می دهیم.

😎😎😎وبینار داریم، چه وبیناری📣📣📣

آموزش رایگان طراحی وب سایت بدون کدنویسی و روش های کسب درآمد از آن
قراره با هم دیگه چیزای جدیدی یاد بگیریم، دیدنش ضرر نداره
 
هدیه آیجیتالی به شما همراهان همیشگی

100% رایگان
data-lazy-src="https://aigitali.com/wp-content/uploads/2020/06/ehsan-raeisi.jpeg">
close-link